Případová studie - Strategické řízení integrovaných logistických řetězců (SCM)

10.8 Případová studie – Strategické řízení integrovaných logistických řetězců (SCM)

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog.

Schopnost řídit podnikové činnosti tak, aby bylo dosaženo strategických cílů, předpokládá pochopení procesů řízení nejen z hlediska jejich obsahu, ale i času. Předpokládá to pohled na realitu v širokých souvislostech budoucích úkolů podniku. Tehdy hovoříme o strategickém řízení.

Jádrem strategického řízení je provádění strategických rozhodnutí – je třeba určit "správná rozhodnutí", neboť důsledky takových rozhodnutí trvají delší dobu. Strategické řízení probíhá ve všech podnikatelských oblastech (trh, finance, výroba, lidé, logistika apod.) organizace.

Strategické řízení určité oblasti probíhá jako kontinuální proces složený z řady činností (plánování, organizování, vlastní rozhodování, komunikování, motivování a kontrola) s cílem dosažení jistých konkurenčních výhod. To lze uskutečnit prostřednictvím stanovení nejefektivnějšího vztahu podniku ke specifickému trhu (nebo segmentu trhu), na kterém se realizují výrobky vyráběné podnikem. K tomu směřuje i úsilí postupně dosáhnout optimalizace finančních ukazatelů, formování příslušných strategií vedoucích k vytvoření a podpoře zdravého a životaschopného tržního prostoru ve shodě s marketingovými a podnikovými cíli dosáhnout efektivní služby zákazníkům.

Význam strategického řízení má nezastupitelné místo v globálním světě. Spolu s globalizací trhů se mění i povaha konkurence. Konkurence nezahrnuje jen tržní výstupy (sortiment, kvalita, cena, množství), ale také výrobní faktory. Mezi nimi rychle nabývají na významu intelektuální činnosti spojené s řízením, komunikací, prodejem a jeho podporou, a hlavně se službami zákazníkům. "Především úroveň služeb zákazníkům bude nástrojem strategického významu v konkurenčním boji, neboť rozdíly v nabízeném hmotném zboží jsou minimální." Konkurenční boj se přesouvá do oblasti konkurence celých řetězců, do kterých se spolupracující dodavatelé surovin, výrobci komponent, výrobci finálních výrobků, distributoři a prodejci spojují. Vzhledem k tomu, že podniky – výrobci zboží se nebudou podstatně lišit svými výrobky, ale způsobem, jakým je dodávají, tedy úrovní zákaznického servisu (logistických služeb), je zřejmé, že logistika nabývá postavení klíčového významu pro konkurenceschopnost.

Parametr čas, který je vlastní logistickému systému se stává strategickým faktorem. Strategie podniku i jeho logistického systému musí sledovat systémové kroky vedoucí k úsporám času. Podnikatelská filozofie je založená na představě, že úspor času je třeba dosáhnout ve všech fázích podnikatelských aktivit. Řízení času se stává důležitým nástrojem konkurenceschopnosti a bývá označováno pojmem "závod s časem". Úspory času lze dosáhnout v distribuci, ve výrobě a zejména ve vývoji nových výrobků.

Uplatňování strategického řízení v rozvoji firmy si je vědomo i vedení společnosti TESCO Stores a. s. Strategie firmy je zaměřena na růst hodnoty podniků, projevující se také v zvyšování počtů obchodních jednotek. Vývoj počtu obchodních jednotek uvádí následující graf.

Vývoj počtu obchodních jednotek společnosti TESCO Stores a. s.

Zdroj: interní materiály TESCO Stores, a. s.

Z grafu vyplývá značný nárůst prodejních jednotek v letech 2005–2006. Tento nárůst byl způsoben odkoupením obchodních jednotek firmy EDEKA a CARREFOUR. Společnost TESCO Stores a. s. provozuje v České republice celkem čtyři formy obchodních jednotek diferencovaných podle rozlohy, hloubky sortimentu a formy zásobování. Odkoupením obchodních jednotek od firmy EDEKA vstoupila firma TESCO Stores a. s. do kategorie supermarketů představující rozlohu 350–1000 m2. Cílem společnosti TESCO Stores a. s. je do roku 2010 provozovat více než 400 obchodních jednotek všech velikostí.

Vedení firmy si uvědomuje složitost řízení tak velkého počtu obchodních jednotek, a proto věnuje důležitou pozornost problematice řízení materiálového toku (nákup zboží, jeho skladování a distribuce), který je realizován v integrovaných logistických řetězcích, označovaných jako Supply Chain Management (SCM). Ke zvládnutí řízení těchto řetězců firma zřídila útvar SCM. Do náplně útvarů mimo jiné spadá:

• řízení zásob, tj. plánování – stanovení množství zboží, stanovení objednacích termínů, stanovení pojistné zásoby apod. a vlastní objednávání zásob,

• řízení distribuce představuje zásobování zbožím jednotlivé obchodní jednotky,

• koordinace činností spojených s řízením distribučního centra,

• koordinace činností spojených se zajištěním promoakcí.

Útvar je rozdělen do 3 sekcí:

• sekce řízení zásob,

• sekce plánování,

• sekce dovozu zboží ze zahraničí.

Řízení integrovaných logistických řetězců (SCM) v uvedeném podniku zahrnuje tři základní oblasti:

1. Plánování logistického řetězce představuje strategické rozhodování o projektu celého SCM. Jedná se o aktivity spojené s:

• projektem materiálového toku, tzn. přímé či nepřímé toky, resp. dodávky zboží,

• návrhem účastníku SCM,

• výběrem dodavatelů (hlavních hráčů),

• plánováním potřeb,

• plánováním dopravy apod.

2. Operativní řízení SCM představuje aktivity spojené například s:

• řízením materiálového toku, tj. řízením zásob, řízením distribuce apod.,

• řízením skladu,

• sledováním zakázek apod.

3. Řízení komunikace v SCM zaměřené na řízení informačního toku, tj. spolupráce mezi jednotlivými účastníky SCM – dodavatelé, dopravci, zákazníci apod.

Řízení materiálového toku, jehož součástí je řízení zásob, je podporováno informačními technologiemi. Hlavním důvodem je ušetřit finanční prostředky uložené v přebytečných zásobách a využívat materiál nezbytně nutný pro aktuální potřeby obchodních jednotek. Firma si je vědoma, že jakákoli chyba v tomto systému zvyšuje zranitelnost celého logistického řetězce. Chyba na straně dodavatele či odběratele může vyvolat zpoždění dodávek do distribučního centra, a tudíž i do obchodních jednotek. Právě proto společnost TESCO a. s. transformuje model řízení logistického řetězce (dodavatelsko-odběratelského vztahu) do podoby oboustranného modelu založeného na vzájemné spolupráci.

Řízení materiálového toku (řízení zásob a distribuce) je rozděleno do dvou úrovní, a to na:

• řízení zásob a distribuce pro obchodní jednotky,

• řízení zásob a distribuce distribučního centra v Postřižíně.

Prodejní sortiment společnosti TESCO a. s. je velmi široký a zahrnuje měkké i trvanlivé potraviny a dále nepotravinářské zboží. Zboží reprezentuje jak rychloobrátkové, tak nízkoobrátkové kategorie. Tato skutečnost ovlivňuje i strategii řízení zásob a skladování. Zboží je rozděleno na:

• vysokoobrátkové,

• sezónní,

• Hardline a Softline.

Vlastní zásobování distribučního centra a obchodních jednotek je uvedeno na následujícím obrázku.

Objednávkový systém v podniku TESCO Stores a. s.

Z obrázku vyplývá systém objednávkového cyklu. Obchodní jednotky (OJ) zasílají požadavek na útvar SCM, který vytvoří souhrnnou objednávku a zasílá ji jednotlivým dodavatelům. Dodavatelé požadované zboží dopraví na vlastní náklady do distribučního centra, odkud se zboží podle požadavků rozváží do obchodních jednotek. Veškeré aktivity jsou zpracovávané na počítači s přesně stanovenými termíny objednávek a dodávek.

Při řízení pohybu materiálu, resp. objednávek, se využívá informační systém GOLD, který má několik modulů. Jedná se o GOLD (Shop, Central, SCM). Každý modul obsahuje určitá data s přístupem zodpovědných osob. Vstup do systému zadávání a veškeré změny se ihned objeví ve všech systémech včetně skladového. Tento systém automaticky generuje objednávky dle aktuálního stavu zásob ve skladu, a i v jednotlivých obchodech. I tento sofistikovaný systém nedovede zohlednit veškeré faktory a stavy na trhu, a proto je nutné provádět dílčí úpravy ručně. Pro vysvětlení lze uvést následující příklad:

Systém má nastavenou zásobu na 50 palet vod v jarním období, které chce na následující období udržet. Pracovníci SCM ovšem vidí v systému, že vody jsou v následujícím období v promoakci a dle meteorologické předpovědi bude v následujících týdnech velice teplo. Na základě těchto doplňkových informací musí pracovníci automaticky generovanou objednávku přizpůsobit, aby vykryla poptávku zákazníků i výrobní kapacitu výrobců vod.

Řízení materiálového toku ovlivňuje cash-flow firmy a má vliv na hospodaření podniku. Vázané finanční prostředky v materiálech (zboží) představuje pro firmu TESCO a. s. ročně přes sto milionů korun.

Tato skupina zboží představuje měkké a trvanlivé potraviny včetně drogerie. Povahou se jedná o zboží, které je možné zařadit do kategorie zboží denní spotřeby a běžně nakupované. Toto zboží se kupuje pravidelně ze zvyku. Řízení zásob u tohoto sortimentu zboží má…